Jak byste definoval strukturální firmu z pohledu psychologa?
O strukturálních organizacích je třeba uvažovat ve dvojím smyslu. Za prvé jako o ohromném poli svobody, o možnosti dělat opravdový business, být aktivní, rozvíjet se. Za druhé jako o zrcadle pravdy. Ve standardní firmě se mnohdy nahoru dostane člověk, který toho reálně příliš neumí. Jsou tam možné  kličky…

I strukturální firma umožňuje pěkné kličkování…
Ano, ale neschopná persona se dlouho na své pozici neudrží. Určité kvaliy, například schopnost náboru nebo osobního výkonu, prostě mít musí. Byť nám ten člověk nemusí být sympatický a může předvádět řadu nešvarů, přece jen musí něco sám dokázat, aby v systému dlouhodobě obstál.

A když po vás budu chtít opravdu stručnou charakteristiku vašeho pohledu na strukturální firmu?
Svoboda a pravda. To jsou dvě slova, která mi charakterizují tento typ organizací.

Jak se liší mezilidské vztahy ve standardně organizované firmě a ve strukturální firmě?
Zásadně. V běžné firmě, říkejme jí „kamenná“, funguje víc cosi jako formální autorita a zákoníkem práce vymahatelné chování. Ve strukturální firmě je tomu jinak. Jak vymáhat, nutit, či trestat „ičaře“, tedy osoby samostatně výdělečně činné? Formální autorita je v takovém systému oslabena. Vztahy jsou více ovlivňovány skutečným charismatem, skutečnými vůdcovskými kvalitami, přirozeným respektem. A tady je velký prostor pro zmíněné zrcadlo pravdy. Ten, kdo by někde na úřadě nebo v „kamenné“ firmě mohl šéfovat, až by se mu od razítka kouřilo, v liberálním strukturálním systému mnohdy pohoří. Lidi ho nevezmou. Svou autoritu a vliv opíral o razítko, nikoli o vlastní osobnost.

Vztahy například ve finančně poradenských firmách velmi ovlivňuje i to, že všichni jsou si svým způsobem konkurenty…
Rys soutěže, boje o metu, je výraznější než v kamenných firmách. Určitá řevnivost a soutěživost s sebou nese jak pozitivní projevy, tak možnost velkých potíží. 

S jakými nejčastějšími problémy se lidé ve strukturálních firmách potýkají?
Já bych nejčastější problémy rozdělil do tří oblastí. Za prvé, kde vzít lidi. Tedy – jak dělat nábor, jak nové spolupracovníky oslovit a přesvědčit. To bývá obtíž u začátečníků. Staří mazáci obvykle umí „recruitovat“ na jedničku.

Jaká je druhá problematická oblast?
Jak spolupracovníky udržet. Velmi často se stává, že z jedné strany jakoby přihazujeme další a další fůry na žebřiňák (další a další lidé se nadchnou v rámci náboru) a vzadu další a další fůry z žebřiňáku padají na zem („znáborovaní“ lidé nepracují, odcházejí po absolvování základního kurzu). Otázka tedy zní: Jak udržet závodníka na trase.

A třetí oblast?
Jak řídit výkon ve své struktuře. Z části kolegů se stanou „gaučáci“, lidé nepříliš výkonní. Vzniká otázka, jak je rozhýbat. Část kolegů odmítá „poslušnost“ a příliš se opájí nezávislostí. Otázka zní: Co  s nimi?

Opravdu se dá složitá problematika řízení strukturální firmy shrnout jen do těchto tří bodů?
Možná bych ještě přidal jeden problém, který často nebývá vnímán jako problém, ale jde o rizikový faktor. Část lidí v tomto systému rychle získá majetek a zblbne. Je to jako když vám rychle naroste tělo a nohy na takovou zátěž ještě nejsou připraveny. Tyto „rychlokvašky“ poznáme podle arogantního chování, zlatých řetězů a prstenů, nepřehlédnutelných aut, frajeřinek, půvabného buranismu.

Takové projevy ale vyvolávají spíš úsměv…
Nejenom úsměv, ale i zlost, odpor, naštvání. A to škodí každému businessu. Takže téma zní: Jak to udělat, aby mi úspěch příliš nezatemnil zdravý selský rozum a já se nezačal chovat hloupě.

Říká se, že vedoucí by měli hledat do týmu spolupracovníky lepší než jsou sami. Ti úspěšní se ale v určité fázi „emancipují“, vymezují se vůči nadřízenému a začnou podkopávat jeho autoritu…
Člověk zraje, vyvíjí se. Zdravý člověk prochází od „závislosti“ na autoritě (obdivu, zbožňování, vzhlížení) k samostatnosti. Emancipace je úplně normální a zdravý proces. Potíž nastává ve chvíli, kdy o zákonitostech „národně osvobozovacího procesu“ neví ani jedna strana. Takže nadřízený razí rodičovsko dohližitelský model řízení a na pokusy o osamostatnění reaguje přítlakem. Tlak vyvolává protitlak.

Jak tomu předejít?
Je třeba znát zákonitosti tohoto procesu a jemně kultivovat ono separační dozrávání. Ono to pak může běžet celkem harmonicky a chod firmy to příliš neovlivní. Možná spíše pozitivně. Mnoho vedoucích bohužel nic neví o dynamice vývoje organizací, bojí se o svou prestiž, reaguje útočně. To je cesta do neštěstí. 

Jakou roli hrají v takovém systému přirozené reakce jako je závist? A jak moc jsou vlastně přirozené?
Čtěte Buddhovy promluvy! Buddha jasně říká, že součástí našeho duševního uspořádání je chtivost (v sanskrtu lobby), zloba (v sanskrtu dosa), zaslepenost (v sanskrtu moha). S těmito tendencemi naší mysli zápasíme všichni. V tomto smyslu jsou přirozené. Problém nastává, když v rámci „motivace“ tyto patologické činitele ještě víc podporujeme, „rajcujeme“.  Rozdmícháváme nenávist, podporujeme černobílé myšlení zaslepenosti, vybičováváme touhu po nových autech, drahých dovolených, rodinných domech.

Nepodporuje takové projevy sama podstata strukturální firmy?
Ve strukturální firmě mohou mít lidé skutečně trochu blíž k projevům nespoutané chtivosti, zloby či zaslepenosti než v klasických „zaměstnaneckých“ organizacích. Je to daň za svobodu. Lidé vidí, že by si mohli skutečně ten dům v relativně krátkém čase pořídit. Vidí, že je fakt dělí jen relativně málo od nového auta. Maruška, která sedí v kanceláři a má pracovní smlouvu na 15 000 hrubého, si nechá zajít chutě. Ví, že smlouva a parametry systému jí neumožní jen tak ten domek koupit. Strukturální systém nabízí „neomezený příjem“, což stimuluje fantazii a logicky také ony reakce, o nichž jsme mluvili. Pokud chtivost, zloba a zaslepenost není pod kontrolou a není vnímána jako něco potenciálně ohrožujícího, tak sedíme na sudu střelného prachu. 

Jsou lidé, kteří do MLM byznysu umí přivést kvalitní lidi a vše jim funguje. Jiní je přivedou, ale časem se vše začne rozkládat. Jaký je rozdíl mezi těmi, co strukturu udrží, a těmi, co mají věčné problémy?
Těch faktorů bude určitě celá řada, vlastně by si toto téma zasloužilo důkladnou studii. Mám-li mluvit ze své zkušenosti, pak ten rozdíl vnímám zejména ve stylu řízení. Jasné cíle, úkoly, kontrola, termíny. A samozřejmě, jak už jsme si řekli, v osobním magnetismu vedoucího, jeho charismatu, vnitřní síle.

Jak by si měl podle vás vedoucí ve strukturální firmě vybírat spolupracovníky, aby mu systém fungoval?
Fungování či nefungování systému nezávisí až tak na výběru spolupracovníků. Peter M. Senge, guru moderního managementu, jasně říká: “Mnohem častěji, než si uvědomujeme, jsou příčinou krizí systémů tyto systémy samé, nikoli nějaké vnější síly nebo chyby jednotlivců“. Aby systém fungoval, musí být správně nastaven, komunikován, udržován a vyžadován. A nabízen lidem v podobě, kterou mohou akceptovat. To je jedna strana mince. Druhá strana mince je, koho dosadit do systému. Já vnímám u kandidátů několik klíčových faktorů: Pracovní návyky, prodejní talent a odolnost vůči stresu.

Co je myšleno pracovními návyky, prodejním talentem  a odolností? 
Podmínkou úspěchu kandidáta je, aby byl zvyklý něco dělat, mít řád, sebekontrolovat se. Stejně důležitý je prodejní talent. Nemusí mít zkušenost s prodejem, ale měl by mít jakési základní dispozice. Těžký introvert se asi v prodejně orientované organizaci bude trápit. A to vše se neobejde bez odolnosti vůči stresu. To znamená, aby kandidáta neodradilo první odmítnutí, první nezdar.    

Jak se svými spolupracovníky průběžně pracovat, aby se vztahy nezkazily?
To je otázka na několikadenní workshop. Já bych pojmenoval alespoň jeden faktor – společné reflektování toho, co se děje. Reflektování znamená, že se na dění v týmu nebo mezi vedoucím a spolupracovníkem díváme jakoby z balonu. Že zkoušíme přemýšlet o našich vztazích, dívat se na ně, prohlížet si je, uvažovat o nich. To lidé málo umí! Většinou se slabá „ega“ začnou hned bránit, omlouvat, vysvětlovat, nebo útočit, poučovat, kritizovat. Pokud bychom dlouhodobě a cíleně budovali schopnost svobodné reflexe vztahu a procesů v týmu, pak máme k dispozici velmi účinnou léčivou bylinku.

Jak moc si může vedoucí své spolupracovníky „pustit k tělu“? Je vhodné, aby si tykali? Je vhodné, aby navázali vztahy mezi rodinami? Jak moc je možné míchat v tomto systému přátelství a práci?
Typ vztahu vždy závisí na zralosti všech zúčastněných. Čím méně jsme si všichni v tom vztahu jistí, tím je vhodnější držet se v oficiální rovině. To znamená vykání a spíše pracovní ladění vztahu. Naopak, čím je vedoucí i spolupracovník pevnější v kramflecích, tím bezpečněji můžeme „povolovat“ hranice.

Tohle odhadnout je ale nelehký úkol.
Pro vedoucího první otázka zní:“Jak se budu cítit bezpečně a dobře?“ Druhá pak je: “Zvládne to můj spolupracovník?“ Když vidím, že spolupracovník je spíše impulsivní, nejde k nějakému tomu „vole, vole“ moc daleko, pak bude výhodnější pro všechny dodržovat oficiální hranice. Nezapomínejte, že „tykání“ může být za odměnu. Na druhou stranu je divné, když se v týmu lidé znají třeba pět let a stále se oslovují “pane X“.

I po našem povídání mám dojem, že schopnost postavit a dlouhodobě vést kvalitní tým je o charismatu. Že nějaké paušální rady a zaručené recepty nepomohou.
To, čemu říkáme sociální a emoční inteligence, není o kuchařkách a návodech, ale o otevřeném, citlivém vnímání sebe a druhých. Každý si ve strukturální firmě buduje vlastní firmu, vlastní styl řízení, do značné míry vlastní kulturu, ohraničenou firemními standardy. To je výzva a nelze před ní uhnout nějakou instantní poučkou či mudroslovím. A vlastně to je i to hezké a zajímavé na strukturální firmě.