Stínové představenstvo mladých? Chceme rozumět budoucí generaci, říká manažer Spořky

Říkáte, že je Spořitelna zajímavou laboratoří pracovního soužití mladé generace Z, respektive mileniálů, a generace označované jako boomers, tedy lidí přes padesát. Kolik je v bance kterých?

Dá se říct, že Spořitelna je taková malá Česká republika. Máme necelých deset tisíc zaměstnanců a v podstatě kopírujeme demografii Česka. Nicméně zastoupení právě „starých“ a „mladých“ je u nás ve srovnání s běžnou populací vyšší. Takzvaných boomers a generace X máme kolem padesáti procent, zatímco mileniálové a generace Z tvoří zhruba 40 procent.

Má to nějakou příčinu?

Spořitelna je největší a nejstarší banka v zemi, z toho logicky vyplývá, že máme vysoké procento lidí, kteří u nás strávili většinu kariérního života a cítí ke Spořce velkou loajalitu. Zároveň ale dnes mladí lidé vnímají banku primárně jako mobilní aplikaci, nepředstaví si pod ní bankovní přepážku s úředníkem. Přirozeně tak lákáme mladé lidi, kteří chtějí pracovat s digitálními a IT technologiemi. Baví je produktový design, datové analýzy, sociální sítě nebo umělá inteligence. To je kombinace, kterou v takové míře jako u nás nenajdete tak snadno.

Jak se liší zaměstnanecká očekávání a preference mezi generacemi?

Existují odlišnosti, ale poslední studie McKinsey nebo Bain překvapivě ukazují, že existuje jedna věc, která generace spojuje: chtějí pracovat na něčem, co jim dává smysl. Dříve platilo, že důraz na smysluplnost práce, jejímž cílem není jen vydělat peníze, byl vlastní hlavně mladé generaci. Teď se zdá, že minimálně v rozvinutém západním světě je smysl v práci stejně důležitý i pro lidi po čtyřicítce.

David Vrba

Zdroj: Česká spořitelna

Chief People & Culture Officer České spořitelny. Je zodpovědný za rozvoj a péči o zaměstnance a firemní kulturu. Působil jako CEO české pobočky technologické společnosti 3M a jako transformační manažer ve vedení Zátiší Group nebo EDUA Group. Posledních osm let se věnuje mentoringu, koučování a transformačním projektům zaměřeným na inovativní a agilní firemní kulturu. Je velkým zastáncem celoživotního vzdělávání a midlife mentoringu. Je spoluzakladatelem firem Digiskills a Modern Midlife Mentors.

Naopak generační rozdíly vidíme v otázce loajality. Starší generace je vůči firmě loajálnější, vnímá víc zodpovědnosti i ve chvíli, kdy jim práce už tak velký smysl nedává. Mladší mají větší tendenci zkoušet nové prostředí, takže snáz kývnou na zajímavou nabídku s vyšší mzdou, která je pro ně přece jen při rozhodování významnějším faktorem ve srovnání se staršími generacemi. A pak samozřejmě mezi „mladými“ a „starými“ existuje celá řada odlišností čistě kulturních, které se týkají míry neformálnosti v osobní komunikaci, oblékání, preference tykání, ale i toho, jaké komunikační platformy preferují.

Vy máte nastavená specifická pravidla týkající se třeba tykání nebo dress codu?

Někdo by možná očekával, že firma s deseti tisíci zaměstnanci bude mít jasná pravidla, nicméně právě s ohledem na svou velikost jdeme cestou přirozeného vývoje, nechceme lidem věci nařizovat. Základem naší kultury jsou takzvané týmové dohody. Je pouze na lidech v týmu, aby se dohodli, zda si budou tykat, chodit v oblecích a zda se budou v kanceláři potkávat každý den nebo dvakrát za týden. Dnes snad už ve Spořce nenajdete tým, kde by si lidé vykali a v saku a kravatě pracovali výhradně z kanceláře od devíti do pěti. Lidé přirozeně tíhnou k otevřené a flexibilní kultuře, která nehomogenizuje, ale přirozeně spojuje lidi v jejich různorodosti.

Ale pozor, máme samozřejmě kolegy, kteří přirozeně vykají ostatním a oni jim, ale nejsou za to odsuzováni. Vykání a kravata jsou sice menšinou, ale přirozeně respektovanou. Nedávno nastala zajímavá situace, kdy pár mladých kluků přišel prezentovat na zasedání představenstva v šortkách. Bylo zajímavé sledovat, co to udělalo s boardem, kde je dnes věkové rozpětí mezi čtyřiceti a šedesáti. Na některých tvářích bylo vidět hodně velké překvapení. A ještě zajímavější byla následná debata mezi členy představenstva, kde se nakonec všichni shodli, že právě takto otevřenou kulturu ve Spořce chceme mít.

Jak tedy v takové firmě o více generacích řešit konkrétní kulturní střety?

K těm pochopitelně dochází, nicméně skutečně se nám vyplácí nechat týmům a lidem svobodu v tom, jak je vyřeší. Neshody jsou přirozenou součástí života. Ve společnosti samozřejmě probíhá spousta kulturních válek, týkajících se témat jako LGBTQ+ nebo Green Deal, a tyhle diskuse mají svůj přirozený ohlas i uvnitř firem. Nevidíme ale jinou cestu, jak je řešit, než otevřenou diskuzi. To, že ne vždy diskuze dopadne ke spokojenosti obou stran barikády, je přirozené, nicméně nařizovat a nediskutovat je vždycky špatně.

Mění se očekávání potenciálních zaměstnanců? V covidových dobách se například všeobecně přijal home office?

Flexibilitu a home office skutečně očekávají obě generace a ta mladší především. Myslím, že už nenajdete mladého člověka, který by nastoupil do práce bez nějakého formátu home office, jakmile označíme v inzerátu danou pozici jako flexibilní, zájem je o 30 procent vyšší než u inzerátů, kde srovnatelnou pozici takto neoznačíme. Naštěstí se nám díky digitalizací pobočkové sítě daří umožňovat práci z domova i mezi pobočkovými bankéři, kteří už dnes běžně realizují schůzky s klienty přes video.

Zmiňujete, že důraz na plat je společný všem generacím, i když třeba ne stejně silný. Jsou peníze pořád pro všechny generace ten nejdůležitější faktor při výběru práce?

Ano i ne. Finanční ohodnocení je bezpochyby klíčové, ale stále důležitější je celý balíček firemních benefitů, a to zejména v kontextu sladění pracovního a osobního života. Že jsou čas peníze, platí i naopak. A objem času, který můžou lidi vedle práce trávit osobním rozvojem nebo péčí o rodinu, je pro řadu z nich takřka stejně důležitý jako plat.

Velmi se nám osvědčuje program Můj den, kdy můžou všichni zaměstnanci bez rozdílu využít dvanáct extra dnů volna nad rámec standardní dovolené. Zatímco ti mladší využívají tyto dny pro osobní rozvoj, starším generacím to lépe umožní skloubit práci a péči o děti nebo prarodiče. A pak je vidět zajímavý fenomén, totiž že si lidé napříč generacemi vybírají firmu a práci podle šéfů, které znají z médií a sociálních sítí. Employer brand je stále víc tvořen osobními brandy byznysových lídrů.

Jak generační a kulturní rozdíly ovlivňují váš nábor?

Důležitý je pro nás takzvaný culture fit, tedy to, zda kandidát zapadne do naší firemní kultury, respektive zda zapadne do kultury daného týmu. To je pro nás v jistém ohledu stejně důležité jako jeho praxe a dovednosti. Dovednosti si člověk může osvojit relativně rychle, ale nefunguje-li v týmu osobnostní chemie, mění se to hůř. Začali jsme spolupracovat se zajímavým startupem TalentPilot, který využívá AI pro diagnostiku kandidátů právě s ohledem na culture fit. První odezvy od manažerů jsou hodně pozitivní, zdá se, že v náboru a firemní kultuře může být AI užitečným pomocníkem.

Připravili jste zajímavý experiment Future Mindset Board, ve kterém hledáte mladé lidi do stínového představenstva, které by mělo v průběhu roku 2025 spolupracovat s vaším standardním „boomerským“ představenstvem na rozvoji strategie Spořitelny. Jak vážně jejich rady budete brát?

Velmi vážně. Ta myšlenka tu už kolovala delší dobu a její zásadní hodnotou je porozumění generací. Hledáme do stínového představenstva šest mladých lidí, kteří budou pracovat v tandemu s členy stávajícího představenstva Spořitelny. Myšlenka je, aby budoucí reprezentanti zákazníků interagovali přímo s boardem a pomohli rozvinout a případně revidovat naši strategii.

Pro mě je k tomu důležité pochopení generace Z. Přiznávám, že máme větší spokojenost a angažovanost u starší generace a byl bych rád, kdyby se rozdíl setřel. Věřím, že se dobereme vícero náhledů a zjištění, jak banku udělat pro mladší generaci ještě zajímavější. Je to určitá forma reverzního mentorování i pomoci při tvorbě strategie.

Už se vám lidé hlásí?

Přihlášek máme víc než 1 700, ale sbíráme až do konce září. Je velmi zajímavé, jakou vlnu zájmu to způsobilo. A teď přichází potřeba udělat správný výběr, opět budeme využívat umělou inteligenci, ale i další koncepty, třeba párování talentů, abychom docílili dobré osobnostní chemie nejen v rámci stínového představenstva, ale i mezi členy obou představenstev navzájem.

Co jsou ty věci, které od spolupráce reálně očekáváte?

Stínové představenstvo by mělo pracovat jako samostatný tým a zároveň by každý z jeho členů měl fungovat v tandemu s jedním ze členů stávajícího představenstva. Konkrétním výstupem jeho práce by měl být rozvoj naší stávající strategie a zároveň akcelerace debaty uvnitř Spořitelny i vně banky na sociálních sítích nad tím, jak dále zvyšovat finanční zdraví Čechů a posilovat prosperitu Česka.

Paralelně s tím si od fungování stínového představenstva slibujeme lepší porozumění budoucí generaci klientů a zaměstnanců. Věříme, že strategický mezigenerační dialog potřebujeme nejen my jako banka, ale že intenzivnější zapojení mladé generace do rozhodování je jednou z podmínek budoucí prosperity celého Česka.

Zaujali jsme vás? Pokračujte...

• Upracovat se k smrti není nutné. Jak správně a účinně delegovat práci

• Casual, Business Casual či Black Tie? Co je to dress code a jak nebýt za blba

• Vzhůru ke třídenním víkendům! Změní Emiráty svět jako kdysi Henry Ford?

Když je škola soukromou hrou… Čtěte v aktuálním Finmagu

Je čas upravit slavný slogan Komenského. Alternativní formy vzdělávání v Česku bodují a soukromé školy často udávají směr i veřejným školám.

Zdroj: Finmag

ŠKOLA JE BYZNYS

Do montessori škol Duhovka investovali manželé Janečkovi přes 300 milionů. • Jan Kala do škol Heuréka vložil zase peníze ze svého podílu v eBance. • Proč jsou přesvědčeni, že to bylo to nejlepší, co mohli udělat?

BYZNYS JE HRA

Kdy odejít? ptá se dnes celá generace podnikatelů. • Jak se povedlo Jaroslavě Valové předat SIKO dětem? • Kdy se Zbyněk Frolík rozhodl svěřit Linet manažerům? • A proč v Dino Toys převzali vedení vnuci zakladatele?

Koupit Finmag