Předplatit časopis Finmag

Jak z „one man show“ udělat firmu s funkčním managementem? Zahoďte své ego, radí expert

Iva  Brejlová
Iva Brejlová
4. 7. 2024
BrandInsight

Červená čísla pro firmu nemusejí být největším strašákem. Někdy ji táhne ke dnu paradoxně zakladatel, tedy člověk, který do ní vložil to nejlepší ze sebe. Co s tím, radí Jiří Jemelka, zakladatel společnosti JPF Czech, jež pomohla víc než šesti stům firem ze segmentu SME.

Jak z „one man show“ udělat firmu s funkčním managementem? Zahoďte své ego, radí expert
Jiří Jemelka, zakladatel společnosti JPF Czech / Zdroj: Se souhlasem Jiřího Jemelky

Společnost JPF začala jako „JIPka“ pro firmy v krizi. Dnes řeší třeba i to, jak je zbavit stagnace či zajistit generační obměnu. Učí majitele mnohdy nezvyklou věc, tedy že nemusejí všechno zařizovat sami. Ukazuje jim, jak se svou firmou fungovat, i jak může firma fungovat bez nich.

Loni JPF přes takzvané executive interim managery řídila 113 firem, které mají celkem pět tisíc zaměstnanců a dohromady obrat 21 miliard korun. „Ale máme vizi, že chceme řídit tisíc firem a být tak trochu McDonald’s v exekutivním interim managementu. Tedy zajišťovat služby vždy ve stejné kvalitě, úrovni a s charakterem a hodnotami člověka, který práci ředitele zastupuje,“ prozrazuje Jemelka.

Proč se na vás majitelé obracejí?

Často řešíme, že je firma v červených číslech a majitel už si neví rady, co s tím. Zažívá přitom silnou „bolest“. Firma krvácí. Nebo v ní prolévá ty peníze, které si vydělal, a teď je zase posílá zpátky. Mnohdy ale majitelé firem přicházejí s tím, že už jsou unaveni. Někdy si v 60 či 65 letech uvědomí, že nevědí, co s firmou. Nehrozí u nich generační obměna, nemají, komu by ji předali. Nevědí, jestli se dá firma prodat, a pokud ano, tak jak. Může je ale přivést i to, že firma rychle roste a majitel si s tím neví rady. Obvykle řešíme malé a střední firmy. Majitelé je řídí intuitivně a fungují stejně jako v době, kdy měly pět či deset lidí. Jenže pro sto zaměstnanců už je třeba jiný styl. Jindy je firma v růstové krizi. V oboru se s nadsázkou říká, že nejdřív majitelé řeší problémy s růstem a pak růst problémů.

Jiří Jemelka

Rodák z Přerova studoval mimo jiné na Impact University Florida a podniká od dokončení studií. Vlastní několik firem a do dalších také investuje. Jeho společnost JPF Czech se zabývá exekutivním interim managementem a ročně řídí v průměru přes sto firem napříč Českem. Firmy v potížích dostává na nohy a ty, které šlapou, rozvíjí k lepším výsledkům.

V takové chvíli majitelům firem říkáte, že mají opustit pozici, ve které o všem rozhodují. Jak zásadní změna to pro ně je?

Děláme z „one man show“ společnost, která má management. Pro firmu je to naprostá novinka, lidé jsou v ní zvyklí na jedinou tvář, kterou je její majitel. Pro majitele je to změna především mentálního rázu.

Co přesně znamená ona dlouhá doba řízení a únava majitelů?

Zhruba osmdesát procent byznysmenů-miliardářů jsou takzvaní „selfmademani“, tedy ti, kteří v určité fázi života začínali od nuly. Podle statistik trvá vybudování soběstačné firmy s potenciálem stabilního působení zhruba osm až dvanáct let. Něco takového vyžaduje obrovské nasazení. Spousta majitelů nemá žádné koníčky, jen firmu. Dávají firmě dvanáct i čtrnáct hodin denně, jinak by nepřežila. Jde v podstatě o drogu. Setkáváme se s lidmi, kteří takto fungovali 15 či 20 let a zpravidla říkají, že už je to nebaví. Že se třeba přistihli, jak jedou ve svém drahém autě do vlastní firmy a je jim z toho fyzicky špatně. Z vnějšku jsou vnímáni jako úspěšní byznysmeni, ale cítí se jako zmačkaný papír.

Dokážou říct, proč to dělají?

Takto fungovali devadesátkoví ředitelé. A klient nám tedy pak hrdě říká, že 14 hodin denně pracuje. V neverbální rovině komunikace vnímáme, že čeká, až ho za to pochválíme. A my mu najednou říkáme, že na tom neshledáváme nic hrdinského. Že mu žádný metál nedáme. Chceme po něm, aby si nastavil osm hodin práce a úkony směřoval do bez něj fungujícího systému firmy, tedy delegoval, rozdával kompetence. Člověk je vícesložková bytost. Nelze vše smrsknout na to, že je stále v práci. I byznysmen má právo normálně žít.

To ale musí být těžká změna.

Samozřejmě, majitel nám předává řízení svého dítěte. Je to dlouhý proces, zjišťujeme, jestli dává spolupráce z obou stran smysl, začínáme postupně, sestavíme akční plán, dosadíme manažera, který bude v dané firmě i dané kultuře fungovat, spolupracovat s majitelem a bude mu sedět i na lidské úrovni. Poznáváme firmu, atmosféru, kulturu i osobnost majitele. U něho to kdysi začalo a od něho se vše odvíjí. S majitelem stanovíme, jaké činnosti z toho, co měl dosud na starosti on, se rozdělí. Učíme ho i to, kde je ten poměr a čeho se týká. Nastavíme plán na první rok spolupráce, priority a úkoly na první měsíc, představíme nového ředitele, lpíme na důvěře a budování vztahů, nejen na ukazatelích výkonnosti.

Nekazí vám to pak majitel?

Samozřejmě, nějak přeci fungoval dvě desítky let. Hned první týden ho vidíte, jak opět běhá po výrobě a řeší s dělníkem něco u výrobního stroje. Ve firmě o 150 lidech! Chce to trpělivost a čas, je to i mentorování a koučování.

Měníte je? Dívají se majitelé s odstupem času na své původní myšlenky a představy jinak?

Diví se především tomu, že bez nich to jde. V první chvíli to je šok. Firmu mají ztotožněnou se svým životem a v tu chvíli hodnota jich samých rovná se hodnota firmy. Že to tak není, je pro ně zásadní informace. Kolem třetího měsíce od začátku spolupráce nám majitelé pravidelně říkají, že „konečně můžou začít zas trochu normálně žít“.

Co se mění?

Jsou schopni se věnovat svému zdraví, rodině i koníčkům, nastává mentální úleva. Můžou být zase kreativní. Což je ostatně něco, co v sobě mají, jinak by firmu přece nevybudovali. Začínají vymýšlet další věci. To je přesně ta poloha, kde mají být. Dobrý podnikatel neznamená dobrý manažer, jsou to dvě odlišné role, které se navzájem posilují. Majitelé by neměli své působení ničit tím, že se utápějí v manažerské práci.

Dokázali byste svěřit svou firmu externímu manažerovi?

Což je ostatně vaše aktuální téma.

Dokonce jsme na to speciálně vytvořili jednodenní seminář „Zkroťte svého ředitele“ a objíždíme s ním republiku, každý měsíc jsme v jednom kraji. Právě proto, abychom majitele naučili s řediteli dobře fungovat. Jde o naprosto exkluzivní vztah, a pokud majitel nebere ředitele jako parťáka, nefunguje to.

Co je tedy třeba krotit?

Především své ego, které se snaží řvát a všechno kolem korigovat. Je to náročná práce majitele sama se sebou. Pokud ale vyjde, pracuje míň a vydělává víc. Snahu, abychom tu neměli vystresované majitele, vnímáme jako poslání. Lidé už věří tomu, že to jde i jinak. Ostatně, kdyby to tak nebylo, neexistují tisíce firem po celém světě, kde firmu řídí ředitel, že?

Finmag BrandVoice: Partnerem článku je JPF Czech

Zaujali jsme vás? Pokračujte...

Kdy je sport skvělým byznysem a kdy ne? Čtěte v novém Finmagu

Je sport dobrý byznys? Bezpochyby. Když ale je řeč o olympiádě, není to tak jednoznačné. Pořadatelská města totiž stále víc a víc prodělávají. I miliardy dolarů.

Finmag předplatnéZdroj: Finmag

SPORTEM K BYZNYSU

Nejlépe placení sportovci? Michael Jordan, Tiger Woods, Christiano Ronaldo… • Proč se olympiáda stala globálním černým Petrem? • Jak se vrcholový závodník stane vrcholovým manažerem

BYZNYS JE HRA

„Nenapadlo by mě takovou firmu rozjíždět, kdybych neměl ADHD,“ říká Rosťa Novák o úspěšném Cirku La Putyka. • Proč Elonu Muskovi už není do smíchu • Zachránili barokní skvost, teď chtějí manželé Lazarowitz svůj zámek odkázat státu

Ohodnoťte článek

-
-1
+

Sdílejte

Diskutujte

Vstoupit do diskuze
Iva  Brejlová

Iva Brejlová

Píše o technologiích pro odborná i populární média. Věnuje se především skvělým nápadům z Česka, které díky IT usnadňují život.

Související témata

BrandInsightbyznysfirmykrizemanagementpersonalistikapodnikáníPodnikavé Českopráceřízení

Aktuální číslo časopisu

Předplatné časopisu Finmag

Kdy je sport skvělým byznysem a kdy ne?

Koupit nejnovější číslo