10 chyb při zavádění zaměstnaneckých akcií aneb Jak na skutečně funkční ESOP

Zaměstnanecké akciové programy (ESOP – Employee Stock Ownership Plans) patří mezi klíčové nástroje firem, které chtějí motivovat zaměstnance, přilákat špičkové talenty a sladit tým s dlouhodobou vizí společnosti. Pokud mají lidé ve firmě skutečný podíl na jejím úspěchu, vzniká silnější pocit sounáležitosti a společného cíle.

ESOP tedy není jen pěkný bonus navíc. Je to zásadní součást strategie práce s lidským kapitálem. Jeho nastavení by mělo odrážet klíčovou roli zaměstnanců v růstu firmy a budování tržní pozice – což je mimochodem něco, na co se investoři velmi pečlivě dívají, zejména v raných fázích financování.

V praxi se ale často stává, že i firmy s těmi nejlepšími úmysly udělají chyby, kvůli kterým ESOP nenaplní svůj potenciál. Jaké jsou tedy ty nejčastější přešlapy, kterým je dobré se vyhnout, aby ESOP fungoval, jak má? Tady je deset chyb, kterým je dobré se vyhnout.

1. Nejasné a přehnaně optimistické sliby

Jednou z nejčastějších chyb jsou neformální sliby podílů prvním zaměstnancům ještě dřív, než je ESOP skutečně definován. I když jsou tyto sliby myšleny dobře, mohou se později obrátit proti firmě.

Pokud finální alokace neodpovídají původním očekáváním, snadno dojde ke ztrátě důvěry. Naopak se může stát i to, že firma rozdá příliš velkou část podílů a zbytečně si omezí manévrovací prostor do budoucna.

Správný postup je jednoduchý: ke konkrétním číslům se zavazovat až ve chvíli, kdy je daný celkový rozsah podílů pro zaměstnance i způsob jejich rozdělování.

2. Špatně zvolená velikost ESOP poolu

S první chybou souvisí i zásadní rozhodnutí, kterým je určení velikosti ESOP poolu (podílů vyhrazených pro zaměstnance). Příliš malý pool nemusí stačit k přilákání a udržení klíčových lidí. Příliš velký naopak zbytečně ředí podíly stávajících akcionářů a může se vyčerpat dříve, než firma nabere další důležité posily.

Jako dobrý výchozí bod se vyplatí držet se tržních standardů. U startupů v rané fázi se běžně pohybujeme kolem deseti procent, v USA bývá v takzvané Series A zhruba 15 procent a v pozdějších kolech může ESOP narůst až k 20 až 25 procentům.

Tato čísla samozřejmě nejsou dogma, ale poskytují rozumný rámec pro rozhodování.

3. Chybějící dlouhodobý plán alokací

Myslet je třeba i na to, že ESOP není žádný jednorázový benefit, ale dlouhodobý motivační program. Častou chybou je rozdat příliš mnoho podílů hned na začátku a později zjistit, že už nezbývá prostor pro motivaci klíčových lidí, které firma potřebuje v dalších fázích růstu.

Řešením je myslet dopředu. Dobrý alokační plán počítá nejen se současnými zaměstnanci, ale i s budoucími nábory, klíčovými milníky firmy a rezervou pro nečekané příležitosti nebo strategické změny.

4. Zbytečně komplikovaná a nestandardní řešení

Firmy mají často pocit, že jsou výjimečné a potřebují „na míru šitý“ ESOP. Výsledkem pak bývá složitý systém, kterému nikdo pořádně nerozumí. Standardní ESOP modely jsou dnes dobře prověřené, konkurenceschopné a srozumitelné pro zaměstnance i investory.

Nejlepší přístup je začít s osvědčeným standardem a upravovat ho jen tehdy, když k tomu existuje jasný strategický důvod. Anebo když dané úpravy program zjednoduší, ne zkomplikují.

5. Nejasnosti kolem cash-outu

ESOP je založený na odložené odměně. Aby byl motivační, musí zaměstnanci vědět, kdy a za jakých podmínek se jejich podíl může proměnit v reálné peníze. Nejasná pravidla ohledně likvidity motivaci zaměstnanců výrazně oslabují.

Firma by tak měla otevřeně komunikovat, že hlavní cash-out typicky přichází při exitu (akvizice, IPO). Pokud ale exit není na obzoru, stojí za zvážení i jiné scénáře, například částečná likvidita při odchodu zaměstnance nebo během dalších investičních kol.

6. Příliš široká definice „Bad Leaver“

Ustanovení o takzvaném Bad Leaver, tedy případu, kdy zaměstnanec odchází kvůli závažnému porušení povinností, a přichází tak o část či všechny podíly, jsou běžnou součástí ESOPů. Pokud jsou ale definována příliš vágně a mohou zahrnovat téměř jakýkoli odchod, rychle podkopávají důvěru zaměstnanců.

Férový přístup znamená omezit tyto klauzule jen na skutečně závažná a objektivní provinění, například krádež duševního vlastnictví, trestnou činnost nebo porušení konkurenční doložky. Subjektivní nebo nejasně formulované důvody do dobře fungujícího ESOPu nepatří.

7. Slabá nebo žádná komunikace

ESOP funguje jen tehdy, když mu zaměstnanci rozumějí. Pokud je program spuštěn bez pořádného vysvětlení – obzvlášť v prostředích, kde ESOPy nejsou běžné – lidé jeho hodnotu často vůbec nevnímají.

Dobrá komunikace začíná ještě před spuštěním programu: vysvětlením, proč ESOP vzniká a co má firmě i zaměstnancům přinést. Následují individuální rozhovory o alokacích a srozumitelná dokumentace, ke které se mohou zaměstnanci kdykoli vrátit.

8. Neschopnost ukázat skutečnou hodnotu

Se zaměstnanci je také dobré pracovat jako s investory. Pokud nevidí skutečnou hodnotu ESOPu, těžko je bude dlouhodobě motivovat.

Zakladatelé často mluví jen o procentech, místo aby ukazovali reálný potenciál hodnoty. Přitom právě pravidelné informování o tom, jak se hodnota podílů s růstem firmy vyvíjí, může mít silný motivační efekt.

Řešení? Pomoci mohou i ESOP platformy, které tuto hodnotu dokážou přehledně vizualizovat.

9. Podcenění daňových dopadů na zaměstnance

U ESOPu platí jednoduché pravidlo: z deseti procent je to právo a z devadesáti procent daně. Skutečný výnos zaměstnance závisí hlavně na daňovém režimu v zemi, kde žije.

Čím dřív firma tyto dopady zohlední, tím větší má šanci na úspěšný ESOP. To znamená detailně se seznámit s daňovými pravidly v jednotlivých zemích a s růstem firmy zvážit i daňové poradenství jako zaměstnanecký benefit.

10. Ignorování daňových povinností firmy

Nejde jen o daně zaměstnanců. Daňové povinnosti má i samotná firma, například povinnost odvádět srážkovou daň při uplatnění opcí v některých jurisdikcích.

Pokud firma tyto povinnosti neřeší včas, bývá náprava složitá a drahá. Proto je zásadní mít jasno v daňových dopadech ESOPu už při jeho zavádění a pravidelně si tyto informace aktualizovat při vstupu do nových zemí nebo při náboru lidí v zahraničí.

Dobře navržený ESOP, který se vyhne těmto deseti chybám, se může stát mimořádně silným strategickým nástrojem. Pomáhá firmě růst, motivuje lidi a naplňuje svůj slib skutečného spoluvlastnictví a sdíleného úspěchu.

Zaujali jsme vás? Pokračujte...

• ESOP je tu aneb Neuvěřitelné se stává realitou. České startupy získávají konkurenční výhodu

• ESOP je důvod k oslavám. Co přináší nová pravidla zaměstnaneckých akcií?

• Klíčový zákon pro startupy v ohrožení. Ptáme se politiků, co pro něj udělají

Když je byznys rodu ženského… čtěte v novém Finmagu

Podnikatelek a manažerek přibývá. Jenže pomalu. Na vině jsou stále předsudky. To potvrzují i ženy, jež se na špici světového byznysu přece jen prodraly.

Zdroj: Finmag

BYZNYS JE VĚDA

Julia Sveet je šéfkou obří společnosti Accenture, ale o spolupráci s někdejšími kolegy - muži stále nevypráví ráda. • Ana Botín zase roky musela dokazovat, že v čele banky Santander není jen kvůli svému původu. • A Mary Barra? Předsudků okusila sama tolik, až v sídle General Motors rozjela projekt, který pomáhá ženám prosadit se v IT.

BYZNYS JE HRA

Když jste vědkyně a přihlásíte se do akcelerátoru pro začínající podnikatele, musíte mít fakt hodně kuráže. Aspoň jako Kateřina Komrsková. • Do smělé hry se pustila také Šárka Hayna Fuchsová, dnes řídí Volvo Czech Republic. • A kdo musí mít odvahy na rozdávání? Každý startupista, který to nezabalí po prvním nezdaru.

Koupit Finmag