Miliardový byznys předal jiným. Nechtěl jsem, aby mě kleplo, říká šéf Malfini

Irena Jirků
Irena Jirků
26. 6. 2023
 66 794

„Já fakt nevím, jak se řídí podnik se 400 lidmi a s pobočkami po celé Evropě,“ směje se Martin Hausenblas. Zakladatel firmy Malfini, která má právě tolik zaměstnanců a patří mezi největší hráče na trhu s reklamním textilem v Evropě, se už dávno stáhl z jejího vedení. Nápady a sny jej ale neopouštějí. Přinášíme ochutnávku z titulního rozhovoru červnového tištěného Finmagu.

Miliardový byznys předal jiným. Nechtěl jsem, aby mě kleplo, říká šéf Malfini
Zakladatel firmy Malfini Martin Hausenblas. / Zdroj: Tomáš Nosil
Další fotky
v galerii (4)

Před třiadvaceti lety založil Martin Hausenblas společně se spolužákem Pavlem Neumannem firmu Adler, která dnes coby společnost Malfini patří mezi největší výrobce a vývozce reklamního textilu v Evropě.

Vedení podniku ale už přenechali jiným. „Díváme se zvenku, zatímco uvnitř působí lidé, kteří nás v té ostatní práci s přehledem strčí do kapsy. A pokud by nestrčili, máme špatné lidi. Ale my máme skvělé lidi, mnohem lepší, než jsme my,“ říká Hausenblas otevřeně v rozhovoru pro nové číslo Finmagu.

Vedení firem má k dispozici velký prostor, který my, majitelé, pouze vykolíkováváme hodnotami, vizemi.

Kde vlastně teď žijete? V Ústí nad Labem, kde se potkáváme, nebo v Austrálii, odkud jste mi odepisoval na e-maily?

Jelikož jsem se před čtyřmi lety v Dominikánské republice zamiloval do svého muže, který je Dominikánec, značnou část loňského roku jsme společně pobývali ve Skrytíně u Děčína. Opravuji tam usedlost a zámeček, které jsem koupil před 19 lety a teď je konečně chystám na rodinné bydlení.

Hrozně se do Skrytína těším, je tam krásné ticho. Mezitím jsme loni jistou dobu strávili také v Dominikánské republice a v Austrálii, kde se můj muž učil anglicky a já francouzsky.

Učil jste se francouzsky v Austrálii?

Učím se francouzsky online a ještě jsem měl v Austrálii učitele, celkem to dalo pět hodin denně. Mělo to dvě výhody. V Austrálii je teplo a byl tam se mnou manžel.

Své firmy v Česku tedy řídíte na dálku, anebo na ně jen občas dohlížíte?

Doba, kdy jsem byl v exekutivě přínosem, je pryč už aspoň 15 let. To vím a podle toho jsem se zařídil. Řekl bych to takhle: čím jste v čemkoliv lepší a máte rychlejší úspěch, tím rychleji také narazíte na svoje limity. A pak se musíte rozhodnout, co dál. Většina lidí se v tomto momentu do podnikání ještě víc ponoří, všechno ostatní jde stranou – rodina, vztahy, zdraví, až je klepne pepka. To jsem nechtěl.

Martin Hausenblas

Martin HausenblasTomáš Nosil
  • V roce 2000 společně s někdejším spolužákem Pavlem Neumannem založil v Ústí nad Labem firmu Adler, která dnes coby společnost Malfini patří mezi největší výrobce a vývozce reklamního textilu v Evropě.
  • V roce 2013 byl také u spuštění aplikace Liftago, přičemž moderní způsoby dopravy a udržitelnost byly tématy, která jej přivedla i do městského zastupitelstva.
  • Na radnici Ústí nad Labem působil několik let jako první náměstek primátora, dnes z vlastních zdrojů financuje alternativní projekt na vysokorychlostní trať mezi Litoměřicemi a Ústím a iniciuje řadu dalších regionálních aktivit.
  • Významně podpořil Petra Pavla při kandidatuře na prezidenta a sepsal také závěť, v níž 30 procent svého podílu ve společnostech Malfini a Liftago určil na filantropii.
  • Letos oslaví padesátiny a těší se, že ve Skrytíně, kde opravuje zničený zámeček, bude s manželem už brzy vychovávat děti.

Takže nebylo jiné řešení než se v jistém bodě stáhnout a vedení firmy přenechat manažerům?

Jsou lidé, kteří sice už s vlastní firmou neudrží krok, ale zůstávají. Nechtějí ustoupit z cesty a stávají se žábou na prameni. Ať dělají, co dělají, firmu brzdí. A k čemu je to dobré? K ničemu, přidaná hodnota je jen záporná. Já věděl, že to tak nechci. A když přišel onen zlomový okamžik, požádal jsem o pomoc koučku.

Pomohla vám?

Moje současné působení ve firmách je velmi úsporné. Vlastně se hlavně snažím žít život člověka, pro kterého lidi rádi dělají. A nabízím inspirativní nápady. Vedení firem má k dispozici velký prostor, který my, majitelé, pouze vykolíkováváme hodnotami, vizemi. A ty přitahují lidi. To není samozřejmě nic nového pod sluncem. Třeba takový Musk vyhlásí: „Jedeme na Mars!“ A hned se na něj nalepí lidé, kteří touží po tomhle dobrodružství, bere je to, láká, posouvá. Vytvoří se tlupa lidí, která s ním kvůli smělé vizi půjde až na konec světa.

Jakou vizi má firma Malfini?

Chtěli jsme se stát evropským lídrem v oblasti reklamního textilu. To jsme si řekli v roce 2000 a málokdo v našem okolí věřil, že to dokážeme. Obrat necelé tři miliardy korun na reklamních tričkách je docela dobrý, ne?

Dost dobrý. Jen se mi nechce věřit, že jste se od tak dobře rozjeté firmy dokázal úplně odstřihnout.

Jsem skutečně mimo. Dívám se na to zvenku, zabývám se něčím jiným a vyhovuje mi to. Mám vlastně už jen jedinou kompetenci – zdravý rozum. Když jste uvnitř firmy, trpíte klasickou profesní, procesní nebo jakoukoliv jinou slepotou, jste zaujatá detaily. Můžete se v tom všem nadšeně nimrat, ale pro jednotlivé stromy nevidíte les. A na ten les jsem teď v Malfini právě já a můj společník Pavel Neumann, se kterým jsme kdysi firmu zakládali.

Díváme se zvenku, zatímco uvnitř působí lidé, kteří nás v té ostatní práci s přehledem strčí do kapsy. A pokud by nestrčili, máme špatné lidi. Ale my máme skvělé lidi, mnohem lepší, než jsme my. Víme, že nemůžeme překonat sami sebe, když nedovolíme, aby ve firmě byli lepší lidé.

Nastavili jsme systém, kterému já říkám „režim dobrý tchyně“. To je tchyně, která nechodí příliš často, a když, tak se dopředu ohlásí.

S Pavlem Neumannem podnikáte spoustu let, což je poměrně ojedinělý úkaz. Obvykle přátelství při společném byznysu vezme dříve nebo později za své.

S Pavlem se známe od čtrnácti, seděli jsme spolu v lavici na střední škole. Stále to funguje. Myslím, že horší by to bylo, kdyby šlo o rodinu.

Nemohl byste podnikat s příbuznými?

Zkusil jsem to. Zaměstnával jsem maminku a byla to katastrofa. Souvisí to s křížením rolí v rodině. Maminka je v ní prostě výš než dítě. Porodila ho, starala se o něj, rozhodovala o něm celé dlouhé roky. A pak se najednou tyto role mají vyměnit. To je těžké. Něco jí jako šéf vytýkáte a ona vás vidí stále v povijanu a říká si: „Ty zmetku malej, co mi tady budeš povídat?“

Jak dopadla spolupráce s maminkou?

Propustil jsem ji.

Mluví s vámi ještě?

Bohužel před nedávnem nečekaně zemřela. Postrádám ji hodně. Byli jsme si hrozně podobní, proto jsme si také svého času tak lezli na nervy. Když ale odešla z firmy, zklidnilo se to a já se ocitl v roli toho, který prostě rodičům pomáhá a nekecá. Mamce jsem se naposledy pokoušel nějak organizovat zahradu, ale naštěstí mi včas došlo, že to je její zahrada a že je třeba nastavit služební mód. Což znamená, že když mamka řekla: „Tady tu hromadu kamení je třeba přestěhovat z bodu A do B,“ tak jsem ji v potu tváře přestěhoval. A když řekla: „No, není to dobré, přestěhuj to zpět z B do A,“ tak jsem to zase udělal. A od té doby jsme měli už jen moc hezký vztah.

A co kamarád Pavel Neumann? Vaše přátelství přežilo podnikání?

Jsme jako jin a jang. Já pořád lítám v oblacích, zatímco Pavel, nohy zaryté v zemi, zkoumá čísla, rýpe se v nich, a v mnoha ohledech tedy vidí dřív a víc dopředu. Ale zase já jsem větší optimista a myslím si, že přináším tvořivou energii, srdce. On je hodně technický, až technicistní a má čich na lidi.

Nikdy se nedostavila „ponorka“, nechtěli jste se rozejít?

Samozřejmě že mě chvílemi štve a garantuju vám, že já štvu hodně jeho. Poměrně dramatické to bylo, když jsme si jako společníci rozdělili řízení firmy, já byl generální ředitel a on obchodní ředitel, tedy můj podřízený. To nedělalo dobrotu, stejně jako bylo problematické, když on jako první vystoupil z firmy, byl v pozici majitele a akcionáře a já jako ředitel mu podléhal. Teď jsme oba mimo, názory máme stále rozdílné, ale už z toho profitujeme. Jsem za Pavla vděčný, několikrát mi zachránil doslova p*del. Máme zralý vztah.

Scházíte se tedy spolu stále ve firmě?

Kdepak! Zrušili jsme kanceláře, odevzdali klíče, nemáme ani přístup na účet a nevíme, kolik je na něm peněz. A nastavili jsme systém, kterému já říkám „režim dobrý tchyně“. To je tchyně, která nechodí příliš často, a když, tak se dopředu ohlásí. A pak se zuje hned u dveří, nekritizuje, nekontroluje, nepřemisťuje věci. Ve firmě se snažíme být dobrými tchyněmi. Svěřili jsme řízení jiným lidem, tak jim do toho nesmíme moc drbat. To je tenký led, když majitelé přijdou zachraňovat.

Tomáš Nosil
Tomáš Nosil
Další obrázky v galerii (4)

A co byste dělali, kdyby se to opravdu začalo sypat?

Máme bezpodmínečnou odpovědnost a absolutní rozhodovací moc, samozřejmě. Ale s tím vším se musí zacházet obezřetně. Když tenhle „meč“ použijete, vždy do firmy vysíláte silné signály. Daleko lepší je nechat management, aby problémy řešil sám, byť i za cenu ztrát.

A když se stane už tak velký prů*er, že do toho musíme hrábnout, tak tedy hrábneme, ale hned jdeme pryč. Protože to by nám záhy taky generální ředitel mohl říct: „No tak, kluci, když to děláte tak skvěle, víte co? Řiďte si to tady zase sami.“ A to by byla katastrofa. Já fakt nevím, jak se řídí firma se 400 lidmi a s pobočkami po celé Evropě.

Jsme úplně nejsilnější sklad široko daleko, máme rychlou logistiku, dodáváme produkty přes noc a neděláme moc chyb.

Říkáte, že Malfini je ve výborné formě. Ani energetická krize, válka a covid nepřinesly žádné ztráty?

Každá krize je jenom rychlá změna prostředí. A v takové situaci se pak firmy dělí na dvě skupiny: ty, co jsou schopny se adaptovat na změny, a ty ostatní. A když se adaptujete, paradoxně můžete i v krizi vydělat. Je to příležitost. Z každé krize jsme tedy zatím vyšli posíleni. Samozřejmě někdy to není bez ztráty nějaké „kytičky“, ale když vše zvládáte lépe než vaše konkurence, jste nakonec ve formě a konkurence zvadlá. V době, kdy se všem daří, je velmi těžké nahnat nějaké ty lodní délky před ostatními, ale během krize je všecko vzhůru nohama a pak dobré kormidlo a jasná strategie vyhrávají.

Roman Fabig
Tomáš Škoda

Vinař Fabig otevřeně o kolapsu i byznysu. Tělo mě vypnulo, ale buduju dál, popisuje

Roman Fabig už jednou ve Finmagu byl. Jako talentovaný vinař, reprezentant nové vlny oboru v Česku. Vloni na podzim dostal šťastný příběh vážnou trhlinu. Kombinace rostoucího byznysu, úvěrů a covidu způsobila, že jej vlastní tělo vypnulo a skončil na psychiatrii. Teď je zpět, věnuje se znovu své vášni a učí se u práce neničit. „Byl jsem nejvzornější pacient,“ prozrazuje v rozhovoru pro Finmag.

Tak co vám dala konkrétně krize v roce 2008?

Pamatuju si to jako dneska. Management nám oznámil: „Propustíme 20 nebo 30 procent lidí.“ Opáčil jsem: „Začněme u toho, že si promyslíte, jestli chceme na téhle krizi vydělat, nebo prodělat. Pak se teprve můžeme bavit, jestli propustíme 20, nebo 30 procent lidí.“ Nejdříve tvrdili, že vydělat nelze. Pak se zamysleli a přišli se strategií, která při poklesu trhu zvýšila obrat asi o 40 procent, takže v konečném výsledku narostl o 17 procent.

A v čem spočívala ta strategie?

Nazval jsem ji „zavřeme, zamkneme“. A vytvoříme klidný ostrov pro zaměstnance, protože oni jsou náš největší kapitál. V textilním průmyslu je to tak, že ve fabrice třeba sto lidí dělá jedno tričko. No a když ty lidi propustíte a potom je znovu hledáte, musíte je opět trénovat, aby to tričko uměli dělat. To je nákladné a únavné. A tak my, místo abychom propouštěli, jsme se zaměřili na akvizice. Nakupovali jsme, jako kdyby krize nebyla, vybudovali jsme větší sklad a ve výsledku jsme byli jediní na trhu, kdo měl zásoby, když se dostavilo oživení a lidé začali zase nakupovat.

A co jste dělali při covidu?

To samé. Nepřerušili jsme výrobu, nakupovali jsme. Vzpomínáte si, jak se rozpadaly dodavatelské řetězce, zahltily se námořní linky a zdesetinásobila se cena kontejnerové přepravy? Tou dobou jsme už měli plný sklad. A když se zotavila poptávka, měli jsme zboží dost. Takže jsme za covidu o 60 procent narostli.

V současné době máme dvě miliardy v zásobách. Jsme úplně nejsilnější sklad široko daleko, máme rychlou logistiku, dodáváme produkty přes noc a neděláme moc chyb. Všechno to je digitalizované. A teď jdeme ještě dál, spouštíme takzvanou technologii AutoStore, což představuje automatizaci a robotizaci skladu, který má v Ostravě už 300 tisíc pozic. To nám umožní se stejným počtem lidí až ztrojnásobit obrat.

(…)

Zaujal vás rozhovor a chcete vědět víc? Zbytek si přečtěte v letním čísle tištěného Finmagu. Dozvíte se například, jestli Malfini chystá expanzi do jiných odvětví, nebo jak se dají přírodní zákony převést do podnikání.

Kam dál? Tištěný Finmag na webu:

Ohodnoťte článek

-
72
+

Sdílejte

Diskutujte

Vstoupit do diskuze
Irena Jirků

Irena Jirků

Šéfredaktorka Finmagu. Vystudovala historii a bohemistiku, vsadila na novinařinu. Začínala jako reportérka v MF Dnes, posléze řídila časopisy Marianne, Sanquis a víkendovou přílohu Hospodářských novin.... Více

Související témata

byznysčasopisFinmagmiliardářioděvní průmyslpodnikánírozhovortextilní průmysl

Aktuální číslo časopisu

Předplatné časopisu Finmag

Věda je byznys –⁠ byznys je věda

Koupit nejnovější číslo