Češi jsou slušnější, než si myslíme, říká šéf FreshPointů. Byznys staví na důvěře

S Janem Langerem se scházíme v areálu branického pivovaru, kde společnost FreshPoint sídlí. Najít ten správný vchod a kancelář je ale učiněná bojovka; zatímco recepční ukáže na jednu budovu, Langer sídlí v té druhé. A vchod do patra je tak dobře schovaný, že mi to připomíná nejednu únikovou hru, tady jen s opačným cílem: dostat se dovnitř.

Nakonec se ale zadaří, ač se – do té doby neznaje – nejdřív míjíme přímo na chodbě. To už se ale Langer vítá se svým mentorem Martinem Kalendou. A já pět minut po domluveném termínu schůzky konečně nacházím své dva respondenty, kteří stejně jako dvojice Jan Coufal – Dominik Peršl a Ivana Rosová – Jitka Jarošová prošli mentoringovým programem DoToho!

O tom, co je k tomu vedlo, mám zatím jen kusé informace. Ostatně jako vždy, když se s podnikateli o jejich problémech bavím. „Budujeme love brand. To se snadno řekne, ale hůř dělá, rád bych se proto soustředil na tuto strategickou oblast a ujasnil si, jaký potřebujeme tým, cíle a motivaci,“ stojí mezi Langerovými důvody přihlášky do programu.

Martin Kalenda mu v tom po několik měsíců pomáhal. Sám stojí v čele Image Labu, moderní poradenské společnosti, která je partnerem právě v oblasti rozvoje lidí a strategického rozvoje firem. Co tedy oba podnikatele trápí a jak si vzájemně pomohli?

Přinášíme další velký rozhovor ze série textů mapujících život českých živnostníků.

Bariéry pro podnikání jsou dneska mnohem nižší. My jsme začínali s es-er-óčkem a vkladem sto tisíc, dneska je to náklad v řádu tisíců.

Začnu rovnou od podlahy: Je něco, co vás na podnikatelském prostředí v Česku štve?

Martin: V mém oboru mi podnikatelské prostředí přijde jako velmi slušné a transparentní, protože moji obvyklí zákazníci jsou velké korporáty a střední úspěšné firmy, které potřebují v daném segmentu pomoct. A ať už se pohybujete v kterémkoliv segmentu byznysu, vždycky ten spojovací článek jsou lidé, se kterými pak já pracuji. Z mého úhlu pohledu je to tedy fajn.

Martin Kalenda

Michal Hron, Finmag.cz

Senior lektor, kouč, jednatel a jeden ze zakladetelů společnosti Image Lab. Za sebou má víc jak 25 let zkušeností s rozvojem managementu v mnoha firmách, například Škoda Auto, STOCK, Draeger, Slovnaft či Kooperativa. Původním vzděláním je lékař, atestace pro všeobecné lékařství a leteckou medicínu získal na Vojenské lékařské akademii v Hradci Králové. Ve studiích pokračoval na Business School Netherland (obor general management) či VUT Brno. Je nositelem titulu MBA. Díky svým multioborovým zkušenostem propojuje pří své práci poznatky z medicíny, neurověd a znalostí managementu.

Byrokracie, daně… Nic z toho vás netrápí?

Martin: Byrokratických překážek je hodně, ale tím, že jsme už jako firma vznikli před mnoha lety, tak už to tolik neřešíme. Navíc moje nastavení mysli je někde úplně jinde a tyto věci se tak snažím outsourcovat, byť se tomu samozřejmě někdy nevyhnu.

Kdybych ale měl opravdu něco jmenovat, tak jsou to náklady na zaměstnance. V Image Lab jsme vždycky měli zaměstnance, v tom jsme v oboru docela výjimeční, ale je to náročné. Zaměstnanci jsou v Česku velmi drazí. Obecně je cena práce v Česku vysoká.

Honzo, jak to vidíte vy?

Jan: My děláme kvalitní stravování, čerstvé jídlo pro zaměstnance ve firmách, takže našimi zákazníky jsou firmy, ale koncoví uživatelé jsou zaměstnanci. A možná to není byrokracie, já tomu říkám nedořešené konce, ale typicky ve firmách řešíme problematiku benefitů a podpory zaměstnanců, protože naše služba zaměstnanecký benefit je.

Martine, vy jste taková cenná sonda do minulosti, začal jste podnikat už v roce 1996. Dokážete zhodnotit, co se od té doby zlepšilo, nebo naopak zhoršilo?

Martin: Některé procesy jako GDPR spíš přibyly a velké složitosti, často až absurdní, dneska přinášejí věci, které by dřív mohly být postavené jen na slušnosti a zdravém selském rozumu. Jinak to ale vnímám tak nějak konzistentně. Jasně, legislativa s sebou občas přináší věci, které je potřeba ošetřit, ale když se to řeší zavčas a máte partnery, kteří to ošetří za vás, protože tomu rozumějí víc než vy, tak se to dá zvládnout.

Jan: Přesně. Na trhu jsou lidé, kteří to umí.

Jan Langer

Michal Hron, Finmag.cz

Vyrostl ve Vodafone, kde končil na pozici regionálního manažera a otevřel jedenáct nových prodejen během dvanácti měsíců. Byl u zrodu CreativeDock, který staví firmy a projekty na zakázku korporacím, kde pracoval na projektech xPaper a Auto Tým s klienty Raiffaisenbank a HomeCredit. Pak přešel do sítě Sklizeno, kde z šesti prodejen po konsolidaci řídil 28 prodejen od Prahy po Bratislavu.

Martin: Já bych dokonce řekl, že bariéry pro podnikání jsou dneska mnohem nižší. My jsme začínali s es-er-óčkem a vkladem sto tisíc, dneska je to náklad v řádu tisíců. Tahle bariéra tedy fakticky padla.

Kdybyste přesto měli tu moc, jakou jednu konkrétní věc byste na současném podnikatelském prostředí v Česku změnili?

Jan: Je potřeba vyřešit to stravování, stravenkový paušál, stravenky, zakázané náklady, neuznatelné náklady na jídlo, to je opravdu divné.

Martin: My máme to štěstí, že se pohybujeme v trochu jiném oboru a ještě v B2B byznysu, takže většinou spolupracujete s partnery, kteří mají nějakou míru zralosti a schopností, takže většinou to funguje velmi dobře.

Oslovujeme čím dál tím víc i prémiovější korporace, přitom jsme začínali v tradičním SME segmentu. Vůbec si nestojíme zle...

Pojďme k byznysu. A zaměřím se teď hlavně na vás, Honzo... Je sázka na zdravé stravování a čerstvé potraviny v Česku tou správnou cestou? Slyší na to jinak spořiví Češi?

Jan: Ano, rostoucí spotřebu i prodej biopotravin nám jasně dokazují interní čísla. Roste to brutálně po celé Evropě a Česko není výjimkou. Můj příběh se datuje už od Sklizena, kde jsem fungoval několik let jako obchodní ředitel a Petr Borkovec (jeden ze zakladatelů finanční skupiny Partners, pod níž spadá i vydavatelství NextPage Media a tedy i Finmag.cz, pozn. red.) mě tam najímal s větou, že ke kvalitě dozraju. Díky tomu jsem měl tu příležitost být u toho, tehdy to meziročně rostlo o zhruba půl procenta, teď je to 1,8 procenta a růst o sto procent za pět let, to jsou poslední čísla z roku 2020.

I Češi si tedy začali hlídat kvalitu potravin?

Jan: Ono se to celé opakuje ve vlnách. Když jsem pár desítek let zpátky vyrůstal já, hrozně frčelo všechno s nízkým obsahem tuku. Pak se přešlo na všechno s nízkým obsahem cukru. Ty cykly se tam objevují neustále a i dneska si každý představuje zdravý životní styl jinak: někdo jako méně cukrů, jiný omezuje tuky, další maso a někdo chce jídlo bez lepku.

Co dnes trápí malé a střední podniky?

Téměř dvě třetiny malých a středních firem v Česku očekávají v důsledku dopadů války na Ukrajině a rostoucí inflace v letošním roce propad svých příjmů. Největší část z nich – necelých třicet procent – odhaduje pokles příjmů na mezi 10 a 25 procenty. Pětina firem pak čeká víc než čtvrtinový pokles tržeb. Vyplývá to z průzkumu platformy na podporu podnikání DoToho!, za kterou stojí pražské podnikatelské centrum Opero a Pražský inovační institut. Kompletní výsledky průzkumu agentury IPSOS mezi 300 zástupci segmentu si můžete prohlédnout v galerii.

Opero

Opero

Další obrázky v galerii (6)

Pak jsou tu ale jisté trendy. Aktuálně ten nejsilnější souvisí s Green dealem: patrný je odklon od masa. Lidé do třiceti let nám v průzkumech zhruba ze čtyřiceti procent uvádějí, že pokud mají bezmasou alternativu, jdou do toho. Osobně tenhle trend sleduju už sedm nebo osm let a taky na něj cílíme, tlačíme zdravý životní styl formou zaměstnaneckého benefitu.

Co vám z těch průzkumů ještě vyplývá?

Jan: Že nám to funguje dobře. Měříme to indexem spokojenosti se službou NPS, který se nám dneska pohybuje kolem pětapadesáti procent. To je něco, co se dá pěkně benchmarkovat: když je to k šedesáti, je to super, když je to nad 60, je úplně to excelentní. Třeba Apple je teď na nějakých 71 procentech. Podle toho poznáváme, jestli to lidi baví. Taky ale furt vidíme prostor, kde se zlepšovat. A neustále na tom makáme, moje ambiciozní plány zní někde kolem sedmdesáti osmdesáti procent. Uděláme všechno pro to, aby se nám to stalo.

Martin: Navíc mě k tomuhle napadá taková věc: že určitou vizitkou kvality je, do jakých firem se dostaneš. To považuju za velkou vizitku téhle práce.

Jan: Je to tak, i já to vidím na jménech těch firem. Třeba dneska jsem podepisoval smlouvu s KPMG. Oslovujeme čím dál tím víc i prémiovější korporace, přitom jsme začínali v tradičním SME segmentu. I když se tedy interně ženeme za vyššími čísly, když si zhodnotím celou tu cestu, tak padesát procent v indexu spokojenost podle mě není vůbec špatný výsledek.

A ten vysněný lovebrand se vám daří budovat?

Jan: Ano i ne. Je to totiž hodně turbulentní, ten byznys není tak přímočarý, jak jsem si představoval. Já si původně myslel, že budeme dělat lednice plné dobrot, abychom lidem pomáhali stravovat se o něco líp. Jenže když jsme to v roce 2018 začali dělat – a já tehdy ještě nebyl úplně ready opustit tu „pohodlnou“ ředitelskou pozici – pověřil jsem tím projektovou manažerku a pak to všechno přišlo: měli jsme brutální technické problémy, řadu měsíců jsme měli nulu a jenom jsme řešili, aby nám to technicky nějak fungovalo. A když jsme to trošku rozhýbali a v roce 2019 na to sehnali další silné investory (ke zmíněnému Petru Borkovci přišel už rovněž zmíněný Tomáš Čupr, pozn. red.), přišel covid. Z maloobchodních zákazníků bylo rázem 75 procent tržeb pryč: v pátek 13. března to tam bylo a v pondělí už ne. Díky našim akcionářům jsme ale měli nějaké peníze, které nám pomohly ty nejhorší měsíce přežít.

Jen pro upřesnění: váš byznys model zní tak, že lednice pronajímáte firmám, ale marže máte z prodeje zboží z lednic, je to tak? Co z toho je pro vás důležitější?

Jan: Když to zjednoduším, je to hodně o té B2C části, ta B2B strana k tomu přispívá z pohledu jakéhosi trade-offu se zaměstnancem v podobě zlepšení pracovního prostředí. Celé je to tedy o tom, jestli je spokojený zaměstnanec. My jsme v tomhle ohledu navíc poměrně radikální, protože plníme každé přání zákazníka: ať si o něm myslíme, co chceme, vždycky do toho jdeme. Až retrospektivně se koukáme na čísla, jestli se zákazníkova hypotéza potvrdila a zároveň jestli to dává byznysově smysl. Spokojený zaměstnanec je pro nás tedy alfou a omegou, protože když je spokojený zaměstnanec, odrazí se to do firmy.

Ze dne na den všechno spadlo, ta rána přišla v pro nás nejsilnějších měsících. Na druhou stranu se nám podařilo rychle přejít do onlinu.

Museli jste během covidu změnit strategii?

Jan: Museli jsme začít řešit nové segmenty: nemocnice, výrobu, logistická místa. Zkrátka tam, kde náš byznys zůstal. Přeorientovávali jsme se na to, že do firmy přišel jiný zákazník. Do covidu jsme tu měli Báru, ale covid nás zavedl k někomu, s kým interně pracujeme jako s Jardou. Ten má jiné hodnoty a jiné potřeby.

Tuším, že v nemocnicích je to ten zákazník Jarda, je to tak?

Jan: Paradoxně ne. Z čísel vidíme, že k nám chodí nakupovat hlavně zdravotnický personál, sestry, často sahají po specialitách asijské kuchyně. Vytváříme pro ně spíš alternativu k tamním kantýnám, takže je to pro nás stále Bára: chodí si k nám pro kvalitu a čerstvost.

Nepřemýšleli jste v rámci nových segmentů třeba o školách?

Jan: My jsme od počátku firmu stavěli čistě pro zákazníka v kanceláři, až s covidem jsme se rychle rozeběhli do nemocnic. Pak jsme si ale všimli, že výroba jela naplno, ale lidé se neměli kde stravovat. Takovým hezkým příkladem je v tomhle kontextu výrobce nemocničních lůžek Linet, který měl zakázky, ale zavřenou kantýnu. Tam se hrálo o čas a šlo o to, jestli umíte do čtrnácti dnů rozjet dodávku hlavních jídel pro stovky zaměstnanců.

Ale k těm školám. Ono se toho nabízí mnohem víc: různé hotely, ubytování, veřejné prostory jako metro, nádraží… My jdeme ale postupně a prvně se věnujeme tomu, čemu rozumíme. Sám jsem z korporátního světa, takže se soustředíme hlavně na firemního zákazníka, kde ještě cítíme potenciál. Ani s nemocnicemi bychom asi nebýt covidu nezačali tak, jak jsme začali.

Jak to myslíte?

Jan: Ty nové segmenty mají jiná pravidla hry. A kdyby nebyl covid a výjimečný stav, některé věci by za standardních podmínek dělat nešly. My ale předně chceme obsadit náš byznys segment, protože dneska mámě nějakých 140 lednic a že by se nám na trhu rýsovala nějaká podobně velká konkurence, to zatím nevidím. A náš potenciál je síť rozšířit na trojnásobek.

Jak moc vám nicméně ty nové segmenty pomohly?

Jan: Stále máme 52 procent typicky kancelářských zákazníků a 48 z těchhle nových segmentů. Co musím ale vyzdvihnout, že za velmi silný považuji během covidu přístup samotných firem: většina k tomu přistupovala krátkodobě a díky tomu jsme neztráceli příjmy z pronájmu lednic. To bylo fantastické. Pak ale přišlo takové to období něco mezi a to pro nás bylo ještě horší, protože jsme rychloobrátkový retailový byznys, prodáváme věci bez chemie, přidaných konzervantů, takže ta jídla mají trvanlivost dva tři dny. Začali jsme tak řešit, jak to vyladit, abychom jídlo nevyhazovali.

A vznikly ony „výprodejové“ lednice v obchodních centrech…

Jan: Ano. Vyústilo to v první outlet v obchodním centru Máj na Národní. Vozili jsme tam právě ta jídla, která jsme v poloprázdných kancelářích nebyli s to prodat s tím, že je tam nabídneme za polovinu. Dneska už máme další dvě takové lednice – na Chodově a na Černém Mostě. Tyhle outlety zachrání kolem sedmnácti až dvaceti procent potravin.

Přesto něco projde. Kolik procent jídel vyhodíte?

Jan: I po započtení outletů počítáme s tím, že zhruba deset procent potravin projde. U těch s trvanlivostí dva až tři dny se držíme kolem šestnácti procent, což je i z pohledu evropské statistiky velmi dobré číslo, tam se naši konkurenti pohybují kolem sedmnácti až dvaceti. Pořád je to ale obrovské číslo, proto nově zavádíme nový proces, který spočívá v úzké spolupráci s někým přímo z té dané firmy, nějakým ambasadorem. Tenhle člověk nám každý večer pomáhá vytřídit jídla s procházející expirací, které nákladově sice končí v té firmě, ale může si ho vzít za odměnu třeba právě ten ambasador. Cílem je nejen zbytečně nevyhazovat jídlo, ale omezit i zbytečné cesty autem kvůli jednomu procházejícímu sendviči.

Martine, na váš obor dopadl covid jak?

Martin: My jsme kontaktní obor, pracujeme s lidmi, takže nám to taky ze dne na den všechno spadlo. Navíc ta rána přišla v pro nás nejsilnějších měsících. Na druhou stranu se nám ale podařilo velmi rychle přejít do onlinu, v tom jsme – řekl bych –, technologicky docela zdatní. Kdo ale připraven nebyl, byl většinou klient.

Kupodivu se mi taky velmi rychle rozběhlo mentorování a koučingy v onlinu, to bylo už na začátku dubna a během května se to začalo rozbíhat. Na uživení by to ale nestačilo, takže nás ve výsledku zachránily především úspory, které jsme ve firmě měli. Nejdůležitější bylo, že jsme si dokázali udržet lidi.

Nějaká státní podpora vám s tím pomohla?

Martin: Něco málo jsme dostali na platy zaměstnanců. Vedlo to ale k takovým paradoxům, že i když jsem poměrně hodně pracoval, měl jsem nižší plat než lidé, kteří byli na překážce. Přestože to ale bylo lidsky složité období, jsem za to rád: naučili jsme se nové věci a vytvořily se nám nové příležitosti.

Jan: Souhlas, i nás to naučilo úplně nový byznys, který bychom pravděpodobně nikdy nedělali. Minimálně jsme o něm do té doby vůbec nepřemýšleli. A státní podpora? Řešili jsme to, ale na nás se to nevztahovalo. Snad jen u jednoho člověka jsme využili kurzarbeit.

Celé to stojí na důvěře. Češi jsou mnohem slušnější, než si Češi o Češích myslí. To je velmi povzbudivá zpráva.

Honzo, prozradíte mi, jak vaše lednice vlastně fungují? Protože od běžných automatů se liší tím, že po otevření máte přístup ke všemu. Jak hlídáte, že si člověk vezme jen to, co zaplatil?

Jan: Je to postavené na důvěře. Nákupní proces, který u lednice člověk zažije, je stejný jako na e-shopu: seberu položku, vložím do košíku, dám zaplatit, přiložím jakoukoliv platební kartu, i stravenkovou, zaplatím a otevře se mi lednice.

To ji můžu klidně „vybílit“...?

Jan: Ano a je to námitka, se kterou se setkám u sta procent nových klientů. Dlouhodobě ale sledujeme, jak se lidé u našich lednic chovají. A jednou by se o tom dal napsat samostatný článek, protože Češi jsou mnohem slušnější, než si Češi o Češích myslí. To je velmi povzbudivá zpráva. Chybějící položky navíc nejsou jen o tom, že někdo něco cíleně vezme: může to být chybou našeho kurýra, nebo že jen někdo udělal chybu, přehmátl se.

Počkat, vždyť vám ta lednice i řekne, kde se to jídlo nachází, v jaké polici, jestli vlevo, nebo vpravo. To má kurýr nějakou mapu, kam konkrétní položky ukládat?

Jan: Přesně tak. Existuje předpis, podle kterého kurýr lednici vyskládá a zákazník potom dostává informaci podle toho předpisu. Ta lednice pozná, co v ní je, jen podle prodejních transakcí. S každou návštěvou kurýra se tak dělá inventura, aby to sedělo, a pak už se drží stav podle prodejních transakcí.

Martin: Mně ta kultura otevřené lednice, kultura důvěry, přijde úžasná. A může to fungovat i jako prodejní argument do těch firem: jako podpora budování důvěry ve firmě. Je to hezké a dává mi to obrovský smysl.

O technologickém řešení, například RFID čipech, jste tedy ani nikdy nepřemýšleli?

Jan: To zas ne, ale na jedné straně sledujeme míru odcizených věcí, na té druhé cenu technologie. I ta se vyvíjí, například ony RFID čipy šly před covidem cenově hodně dolů, ale během pandemie se zpřetrhanými dopravními řetězci zas vyrostla. Jinou možností je rozpoznávání obrazu, které na světové úrovni používá třeba Amazon. Stále to ale vychází tak, že si nasazení technologií uzme řádově vyšší procenta než to, co se z lednic ztratí navíc.

Ve firmách chápu, že si zaměstnanec nevezme na triko nějakou krádež tyčinky, že má nějaké přirozené limity. Funguje ale tahle důvěra i na veřejných místech? 

Jan: I ve firmách se sem tam najde někdo, kdo nevydrží. Máme tam ale kameru a velmi efektivně si vyměníme informace se zaměstnavatelem, který si to už vyřeší. Ve veřejném prostoru je to samozřejmě horší.

Dnes tu máme zase energetickou krizi, válku na Ukrajině. Dotýká se vás to nějak?

Jan: V tomhle asi plaveme proti proudu, ale taky si to musíme dvakrát víc odmakat. Jsem rád za celý tým, protože na tom mají ohromný kus práce, že držíme meziroční růst tržby. Jsou to malá čísla, ale pořád rosteme. Přitom když se podíváte na kdejaké průzkumy trhu, služby, gastro, potraviny, tam jsou meziroční propady. My je vidíme u hlavních jídel, protože si lidi zjevně začali vařit sami do krabiček, naopak je ale velký růst u věcí, které ještě nedávno byly považovány za svačinu: sendviče, wrapy, tortily, polévky. Stejně jako klasický hospodský na to průběžně reagujeme zužováním sortimentu.

Martin: My to vnímáme hlavně z pohledu našich klientů. Paradoxně třeba v IT byznysu mají teď velké výpadky, které souvisejí s tím, že se odkládají investice. I my některé věci přehodnotili a přesunuli. A pak tu jsou energeticky náročné segmenty. Tam je ta situace složitá, ale i tak věci běží dál. Ale ano, už máme i klienta, velkou průmyslovou firmu na Slovensku, pro kterou bylo zdražení energií fatální.

Nákladově vás to nějak postihlo? Honzo, museli jste zdražovat jídlo?

Martin: Energie na chod kanceláří, to je podle mě zanedbatelná částka. Jelikož ale velmi často za klienty jezdíme, protože při tvorbě hodnot či kreativní činnosti zkrátka potřebujete lidi propojit, mít je na jednom místě, tak v těch nákladech na palivo to už znát je.

Jan: My museli zdražovat už na začátku roku a mám obavu, že budeme muset znova. Od zákazníků jsme si to už taky pěkně slízli, ale jsou to věci, které já moc neovlivním. Když mi zezadu vystřelí náklady, musím je přenést dopředu. Máme za sebou navíc takové podivné období hysterie, kdy za námi co měsíc chodili dodavatelé s novými ceníky. Teď už se to drží.

A doprava, jak naznačoval Martin?

Jan: Na vyčíslení vlastních nákladů teprve čekáme, ale nafta se samozřejmě projevila, to jsme už museli do cen odrazit. Teď jsou před námi energie, máme všechno chlazené. Mám navíc obavu, že nás zkraje roku čeká další vlna zdražování všeho. I když tedy u našich výrobků stále držíme stejnou korunovou marži, ceny jdou nahoru.

Cílem bylo dostat firmu do černých čísel. Společně jsme pak zjistili, že se plně nevyužívá potenciál lidí, kteří tady jsou, a že je třeba je mobilizovat.

Dokážete zhodnotit aktuální stav vašich firem? Jste v černých, nebo červených číslech?

Jan: Jsme stále mladá firma, takže koukáme hlavně na obrat a tam se blížíme k sedmdesáti milionům, což je nějaký šedesátiprocentní meziroční růst. Cílem je narůst na takový objem, abychom pokryli fixní náklady. Z pohledu celkových hospodářských výsledků, a nechme stranou investice, jsme se dostali nad nulu, odkud chceme dále růst.

Martin: Naše firma má obrat řádově v desítkách milionů. O letošním výsledku pak rozhodne to, jak dopadnou poslední dva měsíce, které jsou pro nás vedle jara podobně silné. Mohou nám do toho navíc ještě vstoupit rostoucí náklady na zaměstnance, takže uvidíme.

Propojil vás mentoringový program DoToho! Co vás k němu přivedlo?

Martin: Zaujala mě ta příležitost potkat se s novými lidmi, naučit se nové věci, dostat se k velmi zajímavým tématům. To byla ta prvotní pohnutka. U Honzy mě pak zaujalo, že je to celé postavené na důvěře. Je už můj třetí klient, se kterým v rámci programu spolupracuju.

Jan: Přivedl mě k tomu podcast s Martinem Márou (ředitel platformy DoToho!, pozn. red.). O mentoringu jsem už nějakou dobu uvažoval, koukal jsem i na nějaké placené programy, protože jsem měl dojem, že se příliš dlouho motám ve stejných věcech. A když jsem pak viděl ten obrovský seznam mentorů, až mi z toho šla hlava kolem, a našel tam lidi, které k těm mým potřebám sedí, rovnou jsem tam napsal, že tohle jsou moje výzvy, tohle jsou ti lidé a oni udělali tu práci, že mě propojili s Martinem.

V čem vám Martin nejvíc pomohl?

Jan: Vytáhl mi hlavu z písku, to je jednoduché. Zatímco se s něčím trápíte, přijde člověk, který vám dá nějaký nadhled. A nejen ten, ideálně i nějaký nástroj k řešení. V konečném důsledku je to pro mě další práce navíc, ale vždycky v rámci ní dostanu nějaký tool, který mi efektivně přidává energii, rychlost.

Martine, viděl jste hned na první dobrou u Honzy nějaký problém?

Martin: Neřekl bych problém, ale jedna z prvních věcí, kterou Honza zmínil, byl růst firmy a že je v červených číslech. A já jsem říkal, že ji musíme aspoň v některých měsících dostat do černých. Společně jsme pak zjistili, že se plně nevyužívá potenciál lidí, kteří tady jsou, a že je třeba je mobilizovat. Celé jsme si to pak zmapovali, začali jsme pracovat na něčem, čemu já říkám superefektivita, posílení engagementu, motivace. Honza pak musel udělat i velmi zodpovědná rozhodnutí, jak s těmi lidmi pracovat, koho tu mít, a koho ne.

Spolupráce je už za vámi, nebo stále pokračujete? A budete, i když skončí?

Jan: Zatím jsme v procesu. Předběžně se nám ale líbí představa další spolupráce. Obecně je na mentoringu cenná především ta nakumulovaná zkušenost, že to ten mentor už někde viděl, zažil. A v byznysu jde o jednu zásadní věc: abyste viděli trochu dopředu. Tohle vám mentor umožní, pomůže vám dělat rozhodnutí a kroky, kterými se vyhnete problémům.

Dělejte něco, co vás primárně baví. To je ten motor, který vás přenese přes obtížné situace. A najděte si partnera, který vám pomůže...

Po tom všem, co jsme si řekli, šli byste do podnikání znova?

Martin: Já určitě.

Jan: Teď ano. Kdyby mi ale na začátku někdo dal přesný obraz, co mě čeká, tak bych to hodně zvažoval. Ale teď s těmi nabitými zkušenostmi ano. A to ještě pořád mám pocit, že jsem na začátku.

Jakou největší chybu jste ve své podnikatelské kariéře udělali?

Jan: Příliš pozdě jsem to začal předávat, delegovat práci. Na začátku jste sám, pak jste dva tři, ale vy makáte za dva, pak za tři… A moje velká chyba byla, že jsem zapomněl, že tu mám už třicet lidí, ale pořád makám za tři. Aby to ale fungovalo, potřebujete hlavně super lidi, najít způsob, jak je namotivovat, udržet ve firmě. To jsou ale úplně jiné věci než na začátku.

Martin: Za mě je to, když se odkládají některá těžká rozhodnutí. Vytáhnout se pak z té bryndy trvá někdy docela dlouho.

Co byste poradili začínajícím podnikatelům?

Martin: Dělejte to s láskou, dělejte něco, co vás primárně baví. To je ten motor, který vás přenese přes obtížné situace. A najděte si partnera, který vám pomůže ve věcech, se kterými nemáte zkušenosti. Klíč k úspěchu je opravdu dobře nastavený lidský faktor.

Jan: Já bych asi udělal checklist, těch věcí je víc. Najdi si něco, co tě bude bavit. Sáhni si do svědomí, jestli se dokážeš i posté postavit zpátky, protože je potřeba si uvědomit, že se věci mění, energie s věkem ubývá, přijde rodina. Jestli tě baví se učit, každý den snášet feedback od zákazníků, svých lidí, mentorů a druhý den jít dál.

Člověk by si měl taky dobře ujasnit vizi, jak to na tom konci má vypadat. A pak jít od toho zpátky a skvěle si definovat role a nasázet si do nich ty nejlepší lidi, co jsem schopen sehnat. A být si vědom toho, že se to každý rok bude měnit. Pak už se to nějak utluče...

Co vás k podnikání vlastně přivedlo?

Martin: Já začínal podnikat ještě v době, kdy jsem byl lékař. Současně mě ale vždycky zajímal byznys a protože jsem tak nějak intuitivně dospěl k tomu, že umím pracovat s lidmi, začal jsem na tom stavět i firmu. Už v devadesátém čtvrtém jsem poprvé dělal nějakou konzultační činnost, ale to ještě bylo ve volném čase. To pravé rozhodnutí padlo v době, kdy mi hrozilo, že bych měl jít od medicíny k papírům někam na ministerstvo.

Jan: Mě přivedlo k FreshPointu zdraví. Ze Sklizena jsem odcházel v době, kdy jsem podruhé totálně vyhořel. A zatímco poprvé vám řeknou, že si máte odpočinout, tady už to bylo s chronickými zdravotními problémy. Dneska už vím, že základ je se vyspat, najíst a aspoň trochu se hýbat.

Za FreshPointem je tady vaše osobní negativní zkušenost?

Jan: Ano. Tehdy jsem si uvědomil, že jsem pořád v nějakých kancelářských budovách, zasedačkách, mezi meetingy vystresovaný, ráno nestihnu snídani. A protože už jsem se pohyboval na trhu kvalitních potravin, v nějaké nedospané noci mě to dovedlo k myšlence, že tu máme na prodejnách spoustu čerstvého jídla a že si do kanceláře postavím ledničku. Měl jsem tedy motivaci, ale ještě jsem potřeboval prachy. Postupem času se ale ukázalo, že v roli obchodního ředitele Sklizena jsem už nemohl pokračovat, s mou nemocí to šlo ode zdi ke zdi. Musel jsem tedy skončit a říct si, že se z toho vyhrabu při podnikání.

Jak to dopadne, se teprv uvidí. Ať už moje zdraví, nebo podnikání. Ten příběh se stále píše...

Kam dál? Podnikání na Finmagu:

• Za energie platíme čtyřnásobek, pomoc je nutná, říká šéf přední keramičky
• Všichni chceme někam patřit, říká majitel pražského byznys klubu
• Už je čas, Mauricku! Schellekens končí v čele NN, revoluci nahrazuje střídání
• Malé podniky nejvíc pálí nábor a byznys plán, říká Martin Mára z DoToho!
• Zaplať a odleť. Heathrow ukazuje, jakými triky dostat letiště do zisku

Jak jde dohromady byznys a medicína? Dočtete se v novém Finmagu

Je medicína byznys? Jak pro koho. „Frustraci mladých lékařů chápu. Nemají ani na chůvu, aby jim pohlídala děti, když pracují,“ říká přednosta chirurgické kliniky Robert Lischke.

Zdroj: Finmag

MEDICÍNA A BYZNYS

Jak venkovští praktici nepřicházejí o iluze • Ženy mění medicínu • Nejstarší pražská nemocnice objektivem Alžběty Jungrové • Nejdražší léky na světě • Obézních přibývá, Česko dohání USA.

BYZNYS JE HRA

„Investice do umění se do tabulek nevtěsná,“ říká Pavlína Pudil z Kunsthalle • Nejdražší materiál roku 2023? Hrst štěrku z vesmíru za miliardu dolarů • Ekologie musí být podle Tomáš Nemravy, výrobce dřevěných domů, ekonomická.

Koupit Finmag